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Health Operations/Project Management

Abstract
INTRODUZIONE: Il DM 01/03/2013 definisce i requisiti comuni a tutte le Regioni dei Percorsi Attuativi della Certificabilità (PAC) per gli Enti e le Aziende del SSN, il cui scopo è il raggiungimento degli standard organizzativi, contabili e procedurali, necessari a garantire la certificabilità dei dati e dei bilanci delle Aziende Sanitarie. I PAC sono strutturati secondo aree che coinvolgono più unità operative sotto la guida della Direzione Strategica: il Provveditorato, l’Ingegneria Clinica, l’Ufficio Tecnico Patrimoniale, i Sistemi Informativi e la struttura Economico Finanziaria.
METODOLOGIA: L’attuazione dei PAC implica la creazione di procedure amministrativo-contabili in grado di determinare fasi, attività e responsabilità per ogni area secondo quanto previsto dalle Linee Guida Regionali. Particolare importanza in questa fase di cooperazione la hanno avuta quelle unità operative come l’Ingegneria Clinica, in grado di fornire competenze trasversali e flessibili e a maggior contatto con i clinici. La redazione dei PAC ha permesso di riorganizzare alcuni processi aziendali: ad esempio, nell’area Immobilizzazioni che ha coinvolto il maggior numero di competenze, il concetto di inventario fisico periodico dei beni sanitari è passato ad attività in carico ai reparti in quanto assegnatari dei beni e responsabili della corretta custodia. Ulteriore attività rivista è stata l’attenzione riguardo all’inserimento in piano investimenti delle manutenzioni programmabili con valore incrementativo del bene. Da ultimo è stata posta l’attenzione con una procedura specifica riguardo la riconciliazione del libro dei cespiti con la contabilità generale.
Il passo successivo è stata l’integrazione delle procedure PAC con il Sistema Qualità ISO 9001:2015 in modo da avere un riferimento unico e aggiornato.
CONCLUSIONI: L’implementazione dei PAC ha innanzitutto contribuito ad una revisione sistematica delle procedure degli enti sanitari integrando maggiormente gli aspetti tecnici con quelli economico finanziari. Inoltre questa implementazione ha portato un maggiore allineamento e una definizione di linguaggio comune intra e inter ospedaliero. Si sottolinea da ultimo l’importanza strategica delle unità operative di Ingegneria Clinica come supporto al controllo e alla gestione efficiente dei beni sanitari sul campo.

Autori
Carlo Martinoli u.o.c. ingegneria clinica fondazione irccs policlinico san matteo di pavia pavia
Federica Cardellini u.o.c. ingegneria clinica fondazione irccs policlinico san matteo di pavia pavia
Ilaria Vallone u.o.c. ingegneria clinica fondazione irccs policlinico san matteo di pavia pavia
Paolo Lago

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L'articolo PERCORSI ATTUATIVI DELLA CERTIFICABILITÀ DEL BILANCIO: OBBLIGHI E OPPORTUNITÀ PER LE STRUTTURE SANITARIE proviene da Convegno Nazionale AIIC.

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Health Operations/Project Management

Abstract
Le tecnologie dell’informazione hanno trasformato radicalmente la società: anche la sanità è sempre più digitale ed ogni paziente genera dati ogni volta che utilizza un servizio sanitario, accede al fascicolo sanitario elettronico o riceve una prescrizione medica.
Questa mole di dati provenienti dai sistemi di supporto alle decisioni cliniche, da dati di laboratorio o delle cartelle cliniche elettroniche, da blog e social media, può essere analizzata non solo per avere un quadro sinottico delle condizioni dell’assistito, ma anche per effettuare un’analisi predittiva di contenimento delle spese.
In questo contesto si inserisce il concetto di Data Science come nuovo strumento di management in Sanità per razionalizzare la spesa pubblica con conseguente miglioramento dei servizi, riduzione degli sprechi ed ottimizzazione delle risorse al fine di migliore la qualità della vita del paziente.
Il d.l. 179/2012 definisce Big Data l’insieme di dati e documenti digitali di tipo sanitario e socio-sanitario generati da eventi clinici presenti e trascorsi, riguardanti l’assistito. I dati da gestire sono molto complessi perché macro aggregati e non strutturati, il loro volume spropositato cambia rapidamente: la sfida è elaborarli, dopo averli interpretati, per implementare attività che portino ad un efficientamento dei processi. Un efficace e potente strumento adottato dai Data Scientists è il linguaggio Python che, con le sue librerie, permette di acquisire, pulire, memorizzare, ricercare, trasformare e visualizzare i dati con elementi di analisi dei dati avanzate in cui un insieme di script può essere usato per convertire dati grezzi originari nei risultati finali descritti nel report senza alcuna ulteriore interazione umana. I report e le dashboard prodotti con la Big Data Analysis forniscono ai manager di ogni livello, nella fase di definizione e gestione delle strategie aziendali, informazioni di sintesi ed analisi delle chiavi di prestazione (KPI) permettendo loro di prendere decisioni rapide ed efficaci.
La razionalizzazione della spesa sanitaria, senza diminuzione degli standard qualitativi è un obiettivo ricorrente e sfidante di aziende sanitarie, regioni e governi che può essere raggiunto con la Data Science: la Sanità Digitale 4.0 consentirà la definizione di un nuovo standard di @Health che possa garantire una modalità di rilascio delle prestazioni mediche digitali, riducendo i costi e garantendo la sicurezza dei dati.

Autori
MARIA ROSA MORRONE azienda usl di modena modena italy
NICOLA PAOLANTONIO edwards lifesciences italia milano italy

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L'articolo DATA SCIENCE: NUOVO STRUMENTO DI MANAGEMENT SANITARIO (VERSO LA SANITA’ 4.0) proviene da Convegno Nazionale AIIC.

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Health Operations/Project Management

Abstract
il panorama sanitario attuale con la diffusione dell’informatizzazione e lo sviluppo delle tecnologie impone che la gestione della salute e delle strutture sanitarie debba basarsi sulla valutazione di dati e informazioni di qualità. Risulta quindi evidente la necessità di modelli basati sull’evidenza, in questo caso delle informazioni. La figura del Health Information Manager (HIM) svolge un ruolo cruciale nell’ambito del data management e soprattutto nel contesto del data quality all’interno delle strutture ospedaliere.
La creazione di un sistema di raccolta e gestione di dati che si basa sul concetto del “data quality assurance” al fine di fornire dati di qualità per accuratezza, accessibilità, consistenza, coerenza e per precisione. Quindi di poter analizzare dati corretti, validi, fruibili, affidabili e sempre aggiornati in modo semplice e veloce.
La Pneumologia di Forlì ha sviluppato un modello, di Health Information Management per la raccolta, gestione e analisi di dati mediante l’utilizzo di Health Information Manager. Il modello organizzativo si basa sull’introduzione di due ingegneri, clinico e biomedico, specializzati nell’ambito del data Management e nella progettazione, sviluppo e gestione di database clinici direttamente all’interno reparto con il compito di rivedere i processi che generano Ricerca Scientifica. La collaborazione fra Ingegneri e Medici ha portato alla revisione di tutti i processi di raccolta e gestione dati a scopo di Ricerca. Attraverso tale processo è stato sviluppato un software su piattaforma open source per la raccolta dei dati in merito alla Fibrosi Polmonare Idiopatica (IPF). Sulla base di tale software sono stati reingegnerizzati e standardizzati i protocolli di acquisizione dati attraverso principi di DataQuality. Tale revisione ha inoltre influenzato la pianificazione dei controlli clinici dei pazienti.
Si analizza il caso specifico della gestione dei dati riguardanti la patologia IPF nel periodo precedente e successivo l’inserimento del nuovo modello. Gli indicatori presi in esame per valutare le modifiche apportate al metodo di lavoro sono dal nuovo modello sono:
1. Numero di pazienti seguiti in follow up (vivi) da 50 a 130
2. Numero di pazienti inseriti all’interno del DB da 91 a 540
3. Numero di pazienti arruolati all’interno di trials sperimentali da 13% al 43%
4. Numero di pubblicazioni scientifiche da a 6 a 13 all’anno
5. Impact factor medio delle pubblicazioni scientifiche 4.34

Autori
Paola Tantalocco ausl della romagna forlì italy
Sara Tomassetti ausl della romagna forlì italy
Matteo Buccioli istituto ortopedico rizzoli bologna italy
Venerino Poletti ausl della romagna forlì italy

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Health Operations/Project Management

Abstract
In seguito all’introduzione della DGR 272 della Regione Emilia Romagna, durante il 2017 la direzione sanitaria dell’istituto Ortopedico Rizzoli ha deciso di strutturare un’attività di organizzazione e programmazione del processo chirurgico. La progettazione della riorganizzazione ha seguito le seguenti fasi: – Monitoraggio dello stato dell’arte – Identificazione delle criticità principali – Prima riorganizzazione – Upgrade monitoraggio – Verifica dei risultati – Progettazione seconda riorganizzazione Il progetto prende in considerazione sia la componente strategica dell’Operating room management attraverso la costituzione di un Board Interdipartimentale che con incontri settimanali definisce le linee strategiche di indirizzo dell’attività dapprima l’istituzione di team multidisciplinari per la presa in carico del processo di sala operatoria, sia quella operativa istituendo team di lavoro multidisciplinari dedicati al monitoraggio del processo chirurgico in tutte le sue fasi, quali briefing del mattino inerente lo stato dell’arte dell’occupazione letti in degenza, ricoveri programmati per la giornata, inizio sale operatorie e urgenze entrate da PS e briefing per il monitoraggio della nota operatoria giornaliera (del giorno successivo) alle ore 14.00. Il Monitoraggio si è basato dapprima sull’analisi quantitativa della produzione di sala operatoria per poi essere sviluppato con indicatori qualitativi legati al corretto funzionamento del processo chirurgico In seguito si è provveduto a riordinare gli slot di sala e l’accettazione delle urgenze settimanalmente facendo ruotare le cliniche più grandi per la gestione dei casi provenienti da ps non influenzando l’attività delle altre U.O. Questa modifica insieme ad una diminuzione degli accessi da PS a consentito una graduale aumento della qualità della programmazione chirurgica. Fondamentale è stata l’istituzione del Board interdipartimentale che si riunisce 1 volta a settimana, si è provveduto ad istituire un Ufficio di Programmazione Chirurgica , quest’ultimo quotidianamente riunisce alle ore 14 Conclusioni Il percorso intrapreso è ancora ad uno stadio iniziale e sicuramente necessita di ulteriore sperimentazione per poter dimostrare la sua efficacia, attualmente i risultati intermedi ottenuti hanno permesso di consolidare le modalità di gestione centralizzata delle strategie di produttività del blocco operatorio e delle sue interconnessioni con tutti i servizi sanitari dell’istituto.

Autori
Matteo Buccioli ior bologna italy
Venerando Barbagallo ior bologna italy
Luca Bianciardi ior bologna italy
Francesca Raggi ior bologna italy

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L'articolo INTRODUZIONE OPERATION ROOM MANAGMENT E RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE proviene da Convegno Nazionale AIIC.

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Health Operations/Project Management

Abstract
BACKGROUND Il cammino della qualità in Azienda, avviato 20 anni fa, è cresciuto in maniera significativa quando a tutti i livelli si è compreso che la qualità ci offre una valida opportunità per metterci in discussione e per rivedere tutto il nostro assetto organizzativo, evidenziandone i punti di forza e di debolezza; che ci può aiutare davvero a migliorare il nostro lavoro ma richiede uno sforzo culturale che deve fondarsi nell’umiltà di ammettere che le cose che abbiamo sempre fatto in un certo modo possono essere fatte diversamente e, probabilmente, meglio. Il mondo continua a cambiare, le organizzazioni non possono restare ferme sulle proprie posizioni.
MATERALI E METODI L’implementazione del sistema qualità, soprattutto negli ultimi anni, si è focalizzato sull’importanza dell’approccio e della visione per processi e sistemica alla gestione, sullo sviluppo di attività e strumenti di reale impatto nell’organizzazione, sull’integrazione e armonizzazione del SGQ con gli altri strumenti in uso in azienda, nei diversi ambiti, e sulla crescita del personale a cui è stato assegnato un ruolo all’interno del sistema di gestione per la qualità (auditor interni e responsabili di settore per la qualità)
RISULTATI Al di là delle 80 strutture portate in certificazione, i risultati più importati sono visibili nella crescita del sistema, della sua maturazione e della consapevolezza degli operatori (a titolo di esempio sono più che decuplicate negli anni le segnalazioni di non conformità e la loro tipologia, a evidenza del livello di maturazione del sistema che si autovaluta e monitora e si orienta al miglioramento continuo). La direzione, i direttori di struttura, i RRSSQQ e gli auditor interni contribuiscono alla crescita del sistema e dell’intera organizzazione.
CONCLUSIONI Riteniamo che negli anni il sistema sia destinato a crescere ulteriormente, anche in correlazione alla revisione del SGQ in riferimento alla nuova edizione della ISO 9001: 2015, norma risk based thinking e che pone l’attenzione sull’analisi di contesto al fine di individuare punti di forza e di debolezza e impostare gli obiettivi di miglioramento e sulla gestione delle competenze.

Autori
ROBERTA BELLINI ao ss antonio e biagio e c arrigo alessandria italy
TATIANA MAAN ao ss antonio e biagio e c arrigo alessandria italy

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L'articolo LA CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ AI SENSI DELLA UNI EN ISO 9001: IL CAMMINO DELL’A.O. DI ALESSANDRIA proviene da Convegno Nazionale AIIC.

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Health Operations/Project Management

Abstract
La Fondazione “Giovanni Paolo II” ha intrapreso l’iter per la realizzazione e certificazione del proprio Sistema di gestione per la Qualità sin dal 2006 per volontà della Direzione Aziendale da sempre consapevole dell’importanza del miglioramento e dell’innovazione in ambito sanitario,delle necessità di monitoraggio dell’efficacia delle prestazioni erogate. Il percorso intrapreso ha consentito di approfondire quanto richiesto dalla norma ISO 9001 e affrontare con tutti gli attori coinvolti (personale sanitario, tecnico ed amministrativo) una serie di tappe obbligate:1) definizione di un organigramma aziendale che evidenziasse compiti e responsabilità; 2) analisi tutti i processi aziendali e allineamento a quanto richiesto dalla norma; 3) definizione della Politica della Qualità e della Carta dei Servizi; 4) definizione di procedure, istruzioni di lavoro descrittive dei processi analizzati e modulistica necessaria a dare evidenza delle modalità operative; 5)definizione del manuale della qualità;6) formazione e coinvolgimento di tutto il personale all’applicazione del sistema;7)individuazione di un Referente per la Qualità in ogni Unità Operativa che risponda al Direzione e al Responsabile Qualità 8) conduzione costante di Audit Interni per valutare la corrispondenza del sistema di gestione alla Norma ed alla realtà aziendale;9) Scelta di un ente di certificazione accreditato e Audit di certificazione;10) Adeguamento continuo del sistema ad eventuali mutamenti con l’introduzione di nuovi indicatori, nuovi obiettivi e procedure sempre più aderenti alla realtà aziendale e agli obiettivi fissati. L’applicazione nel tempo del Sistema Qualità ha fatto emergere l’esigenza di estendere gli stessi criteri ad un altro aspetto di rilevante importanza in qualsiasi ambito lavorativo, quello della Sicurezza sui luoghi di lavoro; tale obiettivo ci ha spinto ad adottare misure organizzative e gestionali che consentissero da un lato di tenere sotto controllo tutti gli elementi che concorrono alla salute e sicurezza, e dall’altro di migliorare continuamente il livello di sicurezza raggiunto, fino a ottenere nel 2009 la certificazione alla Norma OHSAS 18001 anch’esso portato a certificazione da Ente Terzo.Un sistema consolidato QUALITA’ – SICUREZZA permette oggi alla nostra organizzazione di attuare una politica e perseguire obiettivi che tengano conto delle prescrizioni legali e delle informazioni riguardanti i rischi in materia di sicurezza e salute.

Autori
alessandra bartollino fondazione giovanni paolo ii campobasso italy

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Health Operations/Project Management

Abstract
OBIETTIVI
1. Permettere agli utenti che usufruiscono delle prestazioni specialistiche erogate dall’ASL BI di accedere alle medesime con la semplice prenotazione senza passare prima dallo sportello per essere accettati ed eliminando così un’inutile attesa in coda
2. Fornire al paziente in maniera “self” (facendo cioè leggere un codice a barre ad un TOTEM intelligente) di essere informato circa:
– La correttezza della zona ambulatoriale in cui si è recato
– La correttezza del giorno e dell’ora della prestazione
– La correttezza dello stato di pagamento (il paziente viene mandato prima di accedere agli ambulatori nel caso in cui non sia esente e non abbia già proceduto prima al pagamento)
DURATA
Luglio 2016 – in corso
DESCRIZIONE
Easy Access è il nuovo sistema di accesso che l’ASL di Biella ha messo a punto per i suoi utenti. Accesso facilitato, o per meglio dire uno strumento che consente di saltare la coda.
Chi ha già effettuato la prenotazione deve avvicinare semplicemente il codice a barre alla luce rossa lampeggiante dell’elimina code. Viene così stampato un numero di riferimento con iniziale X. Quando il numero compare su uno dei monitor disponibili, il paziente viene indirizzato direttamente all’ambulatorio di riferimento. Non è più quindi necessaria l’accettazione allo sportello.
Il sistema è anche in grado di riconoscere se è già stato effettuato il pagamento e, se ciò non fosse avvenuto, fornisce l’indicazione ad eseguirlo.
DESTINATARI:
– Cittadini dell’ASL di Biella: 175.000
– Tutti gli utenti non residenti che si rivolgono agli ambulatori ed ai servizi di Radiologie e Medicina Nucleare dell’ASL di Biella
RISULTATI al 31/03/2018
Il sistema di accesso “Easy Access” è attivo dal gennaio 2017 presto la piastra ambulatoriale B (35 ambulatori) e a partire dal mese di maggio 2018 sarà disponibile anche presso Radiologia e Medicina Nucleare. Successivamente, a completamento del progetto, sarà attivato anche in piastra A e C.
Ad oggi altre 30.000 pazienti hanno avuto accesso facilitato alle cure grazie a Easy Access. 
PROGETTI E TRAGUARDI FUTURI
– Implementare applicativi CAD per le refertazioni di anatomia patologica
– Permettere al cittadino di acquisire i propri referti e reperti digitali attraverso il Fascicolo Sanitario Elettronico e i TOTEM Self già in dotazione dell’ASL BI

Autori
Giovanni Poggialini asl bi biella italy
Stefano Scarpetta asl bi biella italy
Elvira Zampese asl bi biella italy

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Health Operations/Project Management

Abstract
OBIETTIVI
1. Efficientare tutto il processo logistico anche in considerazione del pensionamento di praticamente tutto il personale di magazzino
2. Efficientare l’attività operatoria dell’Ospedale di Biella incrementando l’attività chirurgica a parità di personale e di sale operatorie
DURATA
Ottobre 2016 – In corso
DESCRIZIONE
«Blocco Operatorio SMART» è il programma attuato dall’ASL BI al fine di efficientare i principali processi afferenti all’utilizzo delle sale operatorie, dall’approvvigionamento dei dispositivi medici alla schedulazione delle sale all’utilizzo delle medesime in ottica gestionale (OR-management).
L’attuazione del programma è stata ulteriormente necessaria dalla concomitanza di:
1) Necessità strategica di incrementare la produzione operatoria riducendo la mobilità passiva minimizzando gli investimenti in personale e senza prevedere la costruzione di nuove sale (il BO di Biella ne ha a disposizione 10)
2) Pensionamento personale tecnico entro il primo trimestre 2018
DESTINATARI:
– Magazzini, Blocco Operatorio, Farmacia Ospedaliera, Economato ASL BI
RISULTATI al 31/03/2018
1. Riorganizzazione settore logistico isorisorse
2. Garanzia di maggiore qualità:
 Centralizzazione del controllo di qualità (CQ)
 Rietichettatura DM in fase di ricevimento e QC
 Introduzione lettori Barcode per riconoscimento DM nelle varie fasi logistiche
 Attivazione riordino automatico DM da magazzino
 Internizzazione dell’attività di trasporto sacche farmaci oncologici
 Riorganizzazione topologica del magazzino Blocco Operatorio
3. Riorganizzazione e controllo dell’attività operatoria:
 Ricodifica di tutti i codici intervento in programmazione con codici ICD9CM
 Definizione dei kit chirurgici standard per ogni tipologia di intervento
 Introduzione della schedulazione settimanale e giornaliera elettronica delle sedute operatorie
PROGETTI E TRAGUARDI FUTURI
– Introduzione di un primo sistema di monitoraggio dell’attività delle sale operatorie attraverso indici di valore, di efficacia e di efficienza: IN FASE DI ULTIMAZIONE (già oggi vengono calcolati alcuni indici ma non in modo continuo)
– Richieste di approvvigionamento DM automatica secondo la schedulazione di sala sulla base dei kit chirurgici standard
– Massimizzazione automazione imputazione tempi di sala
– Potenziamento strumenti di controllo ed analisi dell’attività di sala
– Ulteriore efficientamento della gestione in conto deposito
– Studio ed eventuale attuazione nuova etichettatura RFID

Autori
Giovanni Poggialini asl bi biella italy
Susanna Miola asl bi biella italy

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Area tematica
Health Operations/Project Management

Abstract
Introduzione e obiettivo:
Le pratiche educative rivolte ai caregiver in ambito ospedaliero possono garantire la continuità delle cure, supportare le attività di self-care, ridurre gli eventi acuti e le re-ospedalizzazioni, aumentare l’aderenza a programmi di follow-up, ridurre i fenomeni di burden e bournout conseguenti all’attività di caregiving, favorire l’engagement della persona assistita. A tal fine, con questo progetto si è sperimentato, un metodo di valutazione del bisogno formativo dei caregiver, presso la struttura medica dell’Ospedale Humanitas Gradenigo di Torino.

Materiali e metodi:
FASE 1: costruzione e sperimentazione degli strumenti di valutazione. FASE 2: raccolta degli elementi narrativi spontanei dei caregiver. FASE 3: esplorazione del percepito degli infermieri rispetto al coinvolgimento dei caregiver in Ospedale.

Risultati:
Sono stati somministrati complessivamente 15 questionari, 30 interviste strutturate, codificate 34 narrazioni spontanee dei caregiver, condotti due brainstorming con gli infermieri. I risultati ottenuti hanno permesso di elaborare una visione d’insieme del bisogno formativo dei caregiver.

Conclusioni:
La funzione di caregiver è spesso assunta da famigliari o altri soggetti extra famigliari, a fronte di una necessità, di un’emergenza, in assenza di una conoscenza circostanziata di ciò che questo significa. Un bisogno di aiuto che spesso si traduce nella necessità di una continuità assistenziale di 24 ore su 24 di cui non può farsi carico una sola persona. Un percorso di educazione terapeutica a loro rivolto dovrebbe quindi articolarsi sulle seguenti tematiche emerse: abilità tecnico pratiche, comprensione della malattia e relativi trattamenti, riconoscimento dei sintomi e prevenzione delle complicanze evitabili, conoscenza dei principali servizi di supporto psicologico in ambito ospedaliero e, nei casi di continuità assistenziale, anche in ambito territoriale.
Analizzare i bisogni formativi rappresenta la prima tappa della progettazione di un intervento formativo, sarebbe quindi importante adottare questo metodo come strategia permanente per rilevare, oltre alle necessità generalizzabili a tutte le persone che assumono la funzione di caregiver, le specificità correlate alle singole situazioni famigliari e assistenziali.

Autori
Barbara Carisio asl biella biella italy
Maria Luisa Toso ospedale humanitas gradenigo torino italy
Roberto Ferrone ospedale humanitas gradenigo torino italy
Aldo Montanaro ospedale humanitas gradenigo torino italy

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L'articolo VALUTARE IL BISOGNO FORMATIVO DEI CAREGIVER IN OSPEDALE AL FINE DI OTTIMIZZARE I PROCESSI DI CURA ED ASSISTENZA proviene da Convegno Nazionale AIIC.

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Health Operations/Project Management

Abstract
Introduzione e scopo: La valutazione delle performances delle singole Strutture Operative è un elemento cardine nella riorganizzazione strutturale e tecnologica di un blocco operatorio destinato all’alta complessità chirurgica. E’ cruciale la formulazione di indicatori immediatamente comprensibili, sulla scorta dei quali individuare i processi a rischio di inefficienza. Scopo del presente lavoro è valutare l’impatto di un semplice score di efficienza dell’intero processo chirurgico sulla possibilità di restringere l’analisi a specifici elementi della produzione chirurgica, evitando una mappatura dell’attività complessiva.
Setting: ospedale di riferimento per l’alta specialità con un volume medio di 12.000 interventi chirurgici/anno. Blocco operatorio di nuova realizzazione con sale multi-funzionali ad alto livello di integrazione informatica.
Metodi: le performances complessive di ogni Struttura Operativa afferente al blocco sono state valutate mediante uno score normalizzato (z-score: deviazione dalla media diviso deviazione standard) per ognuno dei seguenti parametri: 1) affido del paziente entro orario accettabile 2) termine in orario accettabile 3) sforamenti in eccesso dall’orario assegnato 4) sforamenti in difetto rispetto all’orario assegnato, utilizzandoli per valutare i tre elementi critici nel percorso chirurgico: 1) inizio “on time” 2) termine “extra time” 3) mancato utilizzo della sala. La performance complessiva dI ogni singola Struttura Operativa è stata valutata da uno punteggio complessivo calcolato sulla media degli z-scores, mantenendo il segno degli scores positivi ed invertendo quello dei negativi
Risultati: si sono registrati punteggi medi in un range compreso fra -1,09 e 0,54. La ri-mappatura del percorso chirurgico è stata effettuata sulle sole strutture con score negativo. I tempi di trasporto, la durata delle procedure anestesiologiche e il ritardo anestesista/chirurgo erano i principali elementi di inefficienza. Una rimodulazione delle modalità di accesso al blocco operatorio ed un maggior rigore sul rispetto dei tempi ha ridotto gli scores a maggior inefficienza del 12% circa (t di Student per dati appaiati: P=0,05).
Conclusioni: l’applicazione di un indicatore di performances complessive di facile calcolo ed immediata intuizione permette un’analisi mirata delle inefficienze e di implementare azioni di miglioramento selettive, evitando l’analisi dell’intera attività di un blocco operatorio.

Autori
Roberta Bellini a.o. alessandria alessandria italy
Mauro Salvini a.o. alessandria alessandria italy

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L'articolo ANALISI SELETTIVA DELLE PERFORMANCES NELLA VALUTAZIONE DI EFFICIENZA DEL PERCORSO OPERATORIO. proviene da Convegno Nazionale AIIC.