AUTORE PRINCIPALE
Giovanni Poggialini

AFFILIAZIONE
ASL BI (OM)

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GRUPPO DI LAVORO
Silvia Bonetta – ASL VC, Piemonte
Federico Bonisoli – ASL VCO, Piemonte
Sara Macagno – IRES – Piemonte, Piemonte
Laura Poggi – ASL NO, Piemonte
Giovanni Poggialini – ASL BI (OM), Piemonte
Carlo Rafele – Politecnico Torino, Piemonte
Leila Rossi – ASL BI (RUP), Piemonte
Laura Sguazzini – AOU NO, Piemonte
Antonella Valsesia – ASL NO, Piemonte
Elvira Zampese – ASL BI (ICT), Piemonte

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

OBIETTIVI

1. minimizzare delle scorte di magazzino generale e di reparto a livello AS e AIC3
2. ridurre e razionalizzare dei costi della logistica a livello AS e AIC3
3. ottimizzare le procedure gestionali di magazzino a livello centrale e di reparto
4. integrare di tutte le attività di logistica sanitaria tra le AS del gruppo AIC3
5. ottimizzare tracciabilità e rintracciabilità dei prodotti gestiti
6. ridurre il tempo dedicato alla gestione amministrativa dei processi
7. creare un cruscotto di controllo logistico sia a livello delle singole AA.SS. sia a livello AIC3
8. migliorare e il processo di dispensazione di farmaci e DM al paziente

DURATA

2015 – 2020

DESCRIZIONE

Nell’anno 2015 l’ASL BI di Biella ha avuto mandato in qualità di capofila di procedere tramite

apposito capitolato alla centralizzazione di tutta lo logistica del quadrante territoriale di

Appartenenza.

Ovvero il Gruppo AIC3 composto da 5 AA.SS.: ASL BI ASL VC ASL VCO ASL NO AOU Novara.

L’idea è di passare da una situazione attuale con n. 5 gestioni logistiche distinte ad una gestione

Logistica integrata

DESTINATARI:

• Cittadini AIC3: 1.000.000 c.ca
• Farmacia Ospedaliera e Servizi Logistica delle 4 AA.SS. AIC3

RISULTATI

Stato Avanzamento Lavori

• Giugno 2018: Capitolato ultimato ed approvato dalla Regione
• Settembre 2018: Pubblicazione del bando
• Aprile 2018: Scadenza termini per presentare offerte

Risultati previsti:

1. Creazione del primo magazzino centralizzato interaziendale piemontese
2. Risolvere la sempre più cronica mancanza di operatori logistici
3. Adozione anagrafica unica ed ottimizzazione dei consumi dei DM
4. Completa dematerializzazione del ciclo logistico a livello macro meso e micro
5. Creare un centro di controllo di tutti i costi della logistica di quadrante
6. Ultimo ma non meno importate: ridurre i costi della logistica (vedi grafico qui sotto)

 

PROGETTI E TRAGUARDI FUTURI

• Ultimo quadrimestre 2018: aggiudicazione gara
• 2020: implementazione

 

 

 

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AUTORE PRINCIPALE
Barbara Podda

AFFILIAZIONE
Azienda Tutela della Salute

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GRUPPO DI LAVORO
Barbara Podda – ATS Sardegna, Sardegna
Barbara Podda – Azienda Tutela della Salute, Sardegna
Marco Spissu – Azienda Tutela della Salute, Sardegna

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

L’introduzione di una nuova tecnologia all’interno dei processi sanitari è oggigiorno un processo complesso che presuppone diversi ambiti di analisi. Nel caso di tecnologie innovative le stesse sono molto spesso caratterizzate da specifiche tecniche peculiari che le rendono uniche per alcuni aspetti funzionali.

L’art. 63 del D.Lgs. 50 del 2016 e le Linee guida ANAC n. 8 del 2017 disciplinano le modalità di approvvigionamento di tecnologie infungibili.

L’Azienda per la Tutela della Salute ad Aprile 2017 ha approvato il Regolamento e un modello sistematico per analizzare le richieste di acquisizione di beni e servizi aventi caratteristiche di unicità e infungibilità.

A Gennaio 2018 è stato nominato il Gruppo Regionale Multidisciplinare  di Valutazione con l’obiettivo di analizzare e razionalizzare le richieste di dispositivi medici con caratteristiche di unicità e infungibilità provenienti dalle strutture sanitarie utilizzatrici.

Conclusione.

La commissione nel corso del 2018 ha analizzato oltre 100 richieste provenienti dalle strutture sanitarie traendo le seguenti conclusioni:

• il 50% delle richieste sono state reindirizzate verso procedure di approvvigionamento competitive e non più rivolte ad un unico operatore economico avendo riscontrato la non sussistenza di evidenze scientifiche (analisi della letteratura) e commerciali (a seguito di indagini di mercato) a supporto dell’unicità e dell’infungibilità.
•  il 30% delle richieste di approvvigionamento sono risultate connesse alla richiesta di materiale di consumo dedicato ad attrezzature acquisite in proprietà dall’azienda. Questa tipologia di richieste ha evidenziato la necessità di reindirizzare alcuni approvvigionamenti attraverso procedure di acquisto (es. service) che contemplassero oltre al bene principale anche il materiale di consumo ad esso associato e previsto per l’intero ciclo di vita ciò al fine di far concorrere alla negoziazione tutti i costi inerenti la fornitura nel suo complesso ed evitare il fenomeno del lock-in di mercato.
• Il restante 20% delle richieste è stato approvato a seguito di indagine di mercato pubblicata sul sito istituzionale e sulla Gazzetta Ufficiale Europea.

Sviluppi futuri

Il modello è attualmente in fase di revisione in coerenza con le Linee di indirizzo per le attività di Assessment e modalità di funzionamento della Commissione per la valutazione delle tecnologie approvate a Gennaio 2019.

 

 

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AUTORE PRINCIPALE
Roberta Bellini

AFFILIAZIONE
AO Alessandria

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GRUPPO DI LAVORO
roberta bellini – azienda ospedaliera alessandria, Piemonte
Roberta Bellini – AO Alessandria, Piemonte
Giovanna Drago – AO Alessandria, Piemonte
Tatiana Maan – AO Alessandria, Piemonte

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

L’Azienda Ospedaliera di Alessandria nell’ottica del miglioramento della qualità dei servizi che ha come valore fondamentale la centralità del paziente dal 2009 prosegue l’indagine annuale di Customer Satisfaction per analizzare il livello di qualità percepito da parte degli assistiti rispetto ai servizi erogati dall’Azienda.

Nel corso degli anni l’Azienda ha utilizzato alternando due strumenti di indagine: Il questionario cartaceo e la cartolina.

Nel 2018 viene introdotta un’ulteriore modalità di indagine: il questionario on line sul sito istituzionale.

Per il 2019 l’Azienda vuole implementare oltre alle modalità sopracitate anche  l’indagine della customer satisfaction via sms.

L’indagine via sms prenderà  l’avvio il 1/05/2019.

L’indagine via sms si prefigge come obiettivi:  aumento VOC indagine attiva 365 giorni creazione valore per il paziente motivazione degli operatori.

 

 

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AUTORE PRINCIPALE
PAOLO CANNAS

AFFILIAZIONE
Azienda Regionale di Coordinamento per la Salute FVG

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GRUPPO DI LAVORO
PAOLO CANNAS – Azienda Regionale di Coordinamento per la Salute FVG, Friuli-Venezia Giulia
Sarah Montisci – ATS Sardegna, Sardegna
Nicola Francesco Zavattaro – ARCS, FVG
Cinzia Porceddu – ATS Sardegna, Sardegna

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

Con questo progetto si vuole mostrare che tramite i PDTA esiste una via per incrementare qualità e efficienza garantendo equità all’accesso alle cure anche dando la giusta importanza alle tecnologie necessarie al processo grazie alla presenza dell’ingegnere clinico nei team multidisciplinari. Diversi studi hanno però mostrato le differenze di risultato nell’implementazione dei PDTA a seconda dell’approccio seguito. Il nostro contributo vuole evidenziare che le criticità che normalmente si verificano si possono superare se i professionisti collaborano attivamente mitigando gli elementi di “irrazionalità nella presa delle decisioni” che frenano ed in certi casi impediscono il miglioramento delle performance aziendali. Attraverso l’approccio comportamentale del nudge promosso dal premio Nobel per l’economia 2017 Thaler possiamo affermare che il management può incidere guidando i comportamenti irrazionali con un approccio condiviso delle scelte applicando il ‘tocco gentile’.

Per migliorare le performance occorre gestire e superare le criticità guidando i comportamenti dei professionisti. Il luogo astratto in cui questo avviene è la Comunità di Pratica (CdP) dove gli stessi si confrontano periodicamente per migliorare la presa in carico degli utenti affetti da una specifica patologia.

Nella nostra esperienza abbiamo potuto constatare che le criticità classiche stavano mettendo in crisi il miglioramento delle performance. Con la pretesa di evitare un calo poderale e progressivo degli score abbiamo riorientato le CdP seguendo la teoria del Nudge anche inserendo un ingegnere clinico nei team di lavoro con la finalità di supportare i professionisti ad affrontare le criticità legate alle tecnologie coinvolte nel processo facilitando il dialogo con le strutture preposte.

Il Nudge infatti è il modello che spinge il singolo professionista a sentirsi pezzo importante ed unico della catena di valore. Il concetto di Nudge utilizzato per gestire i nostri PDTA ha avuto delle ricadute efficaci sui processi clinico – organizzativi. Appurato che l’approccio coercitivo non ha dato risultati positivi il tocco gentile ha spinto la CdP a una maggiore riflessione facendola diventare parte attiva della mappatura dei processi ed investendola di responsabilità condividendo gli obiettivi e raggiungendo risultati concreti.

 

 

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AUTORE PRINCIPALE
luciano villarboito

AFFILIAZIONE
aou maggiore della carita di novara

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GRUPPO DI LAVORO
luciano villarboito – AOU Ospedale maggiore della Carita di Novara, Piemonte
luciano villarboito – aou maggiore della carita di novara, piemonte

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

Tipicamente il materiale di archiviazione cito-istologico è costituito da blocchetti di paraffina e vetrini con sezioni cito-istologiche i quali costituiscono il prodotto finale su cui il medico anatomopatologo formula la diagnosi. Nello specifico per reperto o campione istologico si intende tessuto proveniente da biopsie prelievi derivanti da pezzi chirurgici o da riscontro autoptico; mentre per reperto citologico si intende la raccolta di cellule proveniente da liquidi biologici come urine liquidi di lavaggio delle cavità agoaspirato ecc.

Il processo classico di tracciabilità stoccaggio e gestione dei reperti presenta diverse criticità e può essere migliorato sotto diversi punti di vista legali di sicurezza di efficienza di resilienza e anche in termini economici. Il progetto realizza nuovi standard di funzionalità e di efficienza nelle problematiche logistiche del Bio-banking :

• definisce e realizza i criteri logistici più avanzati per la completa tracciabilità dei preparati biologici
• gestisce la loro archiviazione nella forma ottimale per tutto il periodo di cycle-life degli stessi
• garantisce la supervisione e l’integrazione con i vari s/w sia gestori d’area che strumentali presenti nei Centri di Anatomia Patologica e loro eventuali Service 
• identifica con sicurezza i preparati biologici in modalità automatica interfacciando dispositivi di lettura ad alte prestazioni o in forma manuale leggendo barcode 1D o 2D con lettori terminali RF
•  gestisce in forma nativa lo stock isto-biologico in archivi sia tradizionali che automatizzati o robotizzati infatti la piattaforma interfaccia i principali costruttori nazionali ed europei di magazzini automatici oltre ai più tradizionali sistemi di stoccaggio come scaffalature cassettiere/istoteche magazzini compattati armadi etc.)

Il Sistema quindi consente di sapere sempre dov’è ciascun preparato biologico e la sua storia associata facilitando di conseguenza il lavoro di preparazione e di manipolazione successiva oltre a ottimizzare la conservazione degli stessi nel tempo. 

La banca dati di è stata realizzata in tecnologia web e può essere consultata con facilità anche dall’esterno (accessibile via Web Browser e non richiede installazione di particolari software) gestisce in modo agevole ma sicuro le informazioni dei preparati e dei loro dati nel rispetto della normativa sulla privacy e sul consenso informato.

 

 

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AUTORE PRINCIPALE
Paola Franzone

AFFILIAZIONE
AO Alessandria

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GRUPPO DI LAVORO
roberta bellini – azienda ospedaliera alessandria, Piemonte
Paola Franzone – AO Alessandria, Piemonte
Pamela Guglielmini – AO Alessandria, Piemonte
Maura Vincenti – AO Alessandria, Piemonte
Rouhanifar Hamed – AO Alessandria, Piemonte
Maria Caterina Canepa – AO Alessandria, Piemonte
Daniela Giacobbe – AO Alessandria, Piemonte
Paola Re – AO Alessandria, Piemonte
Franco Zandrino – AO Alessandria, Piemonte
Giuseppina Carlevaro – AO Alessandria, Piemonte
Marco Polverelli – AO Alessandria, Piemonte
Marco Ghiglione – AO Alessandria, Regione
Fabrizio Cassini – AO Alessandria, Piemonte
Linda Crocco – AO Alessandria, Piemonte

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

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L’azienda ospedaliera di Alessandria ha negli anni potenziato l’utilizzo dei PDTA come strumento di governo della complessità dei percorsi clinici. Soprattutto nell’area oncologica anche grazie all’impulso della rete oncologica del Piemonte e valle d’Aosta insieme ai PDTA si sono potenziati strumenti di gestione integrata del percorso dei pz come i GIC di patologia (Gruppo Interdisciplinare di cure) e si è definito un cruscotto di monitoraggio di indicatori di struttura processo ed esito a verifica dell’attuazione e delle performance

nel 2018 l’Azienda ha sottoposto a revisione il PDTA della Mammella e ha voluto inserire nella riprogettazione dello stesso le associazioni di volontariato che collaborano con noi da anni (LILT e BIOS) inserendo i bisogni e fabbisogni informativi delle pazienti nel nostro percorso. Il cuore del PDTA è il diagramma di flusso che vuole servire come mappa e guida semplice e facilmente comprensibile anche per chi si trova ad affrontare il percorso di cura. Le pazienti hanno condiviso il percorso e proposto integrazioni attenzionato aspetti avanzato richieste che sono state prese in carico dall’Azienda (potenziamento supporto psicologico monitoraggio stringente dei tempi)

il governo del percorso strutturato ha consentito di ridurre il tempo tra richiesta e visita CAS (1° visita del paziente con sospetta neoplasia) che è pari a 13gg (5gg limite definito dalla rete oncologica) e tra visita CAS e primo GIC (prima valutazione congiunta del gruppo interdisciplinare-deliberato-a seguito del completamento dell’iter diagnostico per la definizione della terapia) che è appena superiore ai 19gg (contro i 24gg definiti dalla Rete). Sono molto positivi anche i tempi per l’avvio dell’iter terapeutico in particolare per l’effettuazione dell’intervento chirurgico. Il K mammella non è una patologia tempo dipendente in senso stretto (come ictus o IMA) ma la letteratura ci dice quanto sia fondamentale la riduzione dei tempi diagnostici e terapeutici quindi inclusione ed empowerment VERO dei pazienti e monitoraggio dell’efficienza oltre che efficacia del percorso

 

 

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AUTORE PRINCIPALE
Roberta Bellini

AFFILIAZIONE
AO Alessandria

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GRUPPO DI LAVORO
roberta bellini – azienda ospedaliera alessandria, Piemonte
Prospero Gastaldi – AO Alessandria, Piemonte
Fabrizio Racca – AO Alessandria, Piemonte
Franco Piccio – AO Alessandria, Piemonte
Iuna Perboni – AO Alessandria, Piemonte
Tatiana Maan – AO Alessandria, Piemonte
Roberta Bellini – AO Alessandria, Piemonte

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

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Il progetto nasce dall’esigenza di governare ed efficientare il percorso del Prericovero chirurgico.

Attraverso gli strumenti della lean operation si è avviata un’analisi del processo sul campo (gemba) dopo aver analizzato i dati principali relativi al percorso dei pazienti che afferiscono al centro prericoveri.

Individuata la problematica (il 50% dei pazienti hanno secondi accessi) si è proceduto all’individuazione delle cause radice (e delle fasi che meglio governate potessero efficientare l’intero processo) alla prioritizzazione delle stesse all’individuazione degli obiettivi relativi e delle contromisure con un cronoprogramma dettagliato delle azioni.

Il progetto è partito a febbraio 2019 e sta già dando i primi risultati.

Sono stati definiti degli slot per ogni specialità afferente al Centro Prericoveri al fine di bilanciare la domanda dei reparti e offerta del centro. Inoltre sono stati rivisti i criteri per la richiesta della visita cardiologica per ottemperare ai principi di efficienza e appropriatezza. Da metà marzo 2019 al Centro Prericoveri afferisce una Unità operativa in più con il conseguente aumento del tasso di occupazione.

Tale progetto è rientrato anche nel sistema di budget e quindi di responsabilizzazione delle strutture.

 

 

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AUTORE PRINCIPALE
Matteo Biasiotti

AFFILIAZIONE
Policlinico Roma Tor Vergata

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GRUPPO DI LAVORO
Matteo Biasiotti – Policlinico Roma Tor Vergata, Lazio

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

Il lavoro analizza la patologia della poliabortività ossia la circostanza in cui una coppia subisce più di due eventi abortivi.

Le cause potenzialmente implicabili alla problematica sono numerose ma nonostante ciò nella maggior parte dei casi non si riesce ad evidenziare la causa del fallimento della gravidanza. Tale aspetto mette in luce la possibilità di rappresentare la poliabortività tramite un modello threshold ovvero l’associazione di fattori minori che possono superare un valore soglia anche se presi singolarmente non risulterebbero rilevanti.

Per effettuare una stratificazione del livello di rischio del paziente sono stati utilizzati i dati provenienti dalla UOC di Ginecologia del Policlinico di Tor Vergata divisi in “popolazione sana” (pazienti che hanno subito al massimo un aborto) e “popolazione malata” (pazienti che hanno subito almeno due aborti) seguendo quella che è la definizione delle linee guida. Dopo un’accurata revisione del database è stata effettuata una classificazione tramite il metodo di machine learning chiamato SVM.

Dato che il database offerto dal PTV era fortemente sbilanciato verso la classe delle pazienti classificate come malate è risultata indispensabile un’operazione di bootstrap la quale ha generato ulteriori campioni nella classe minoritaria.

La stratificazione in classi di rischio delle pazienti affette da poliabortività ha lo scopo di:

• – Individuare in maniera schematica e oggettiva un percorso terapeutico tra i diversi a disposizione in base ai risultati della classificazione ottenuta;
• – Garantire una corretta comunicazioni tra medico e pazienti mettendo in luce le possibilità di successo della gravidanza;
• – Individuare le cause che si presentano con più frequenza al fine di approfondire le ricerche nell’ambito;

 

È stato affrontato il problema con 2 e con 4 classi presentando i risultati d’insieme tramite la matrice di confusione confrontando il valore in uscita dalla classificazione con il suo valore reale. I risultati del singolo paziente sono stati determinati attraverso la funzione di score che nella trattazione a 2 classi era rappresentata da una funzione di distanza offerta dalla SVM e in quella a 4 classi dalla probabilità di appartenenza alla classe (dipendente dalla funzione di distanza usata nel caso a 2 classi).

Questo tipo di approccio al problema vuole fornire uno strumento di Support Decision System grazie al quale essi possano indirizzare le pazienti nei diversi percorsi di accesso alle cure.

 

 

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AUTORE PRINCIPALE
Lorenzo Boscaro

AFFILIAZIONE
Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico

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GRUPPO DI LAVORO
Lorenzo Boscaro – Fondazione IRCCS Policlinico di Milano, Lombardia
Lorenzo Boscaro – Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico, Lombardia

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

Introduzione. Il processo di decisione ed acquisizione di Apparecchiature Medico Scientifiche (AMS) in uno scenario ospedaliero riveste un ruolo fondamentale e di notevole importanza strategica. Investire in tecnologie medico-sanitarie date l’alta complessità il numero di richieste e l’ingente impatto economico richiede il coinvolgimento di differenti figure (Capo di Dipartimento Ing. Clinica Commissione Investimenti Uff. Acquisti) a cui è richiesto un lavoro sincronizzato e coordinato. Tale  caratteristica conferisce solidità alle decisioni ma intrinsecamente introduce una distensione delle tempistiche che va a minare l’efficienza complessiva del processo. Ad ultimo nel transitorio verso una crescente centralizzazione degli acquisti (consorzio ARCA) l’assenza di procedure completamente standardizzate e la necessità di rispettare vincoli di natura amministrativa richiedono una reingegnerizzazione dell’attuale processo.

Materiali metodi e risultati. Il presupposto per migliorare il processo di acquisizione suggerendo proposte migliorative è l’adozione di metodiche di Business Process Reengineering quali l’analisi e la mappatura del processo As Is l’individuazione delle criticità presenti l’utilizzo di altre realtà ospedaliere come benchmark ed il ridisegno del processo To Be in ottica lean.

Il risultato dell’analisi viene applicato in un pilot study che prevede la selezione di un subset di richieste di acquisizione e la misura di KPI negli ambiti delle criticità individuate al fine di attestare gli effettivi miglioramenti in termini di tempo qualità e risorse.

Limitazioni e criticità. Data la diversa organizzazione delle strutture sanitarie un’analisi ad hoc è richiesta rendendo le proposte individuate ed adottate in un primo caso inadeguate per un secondo. Il metodo introduce complesse analisi dell’intero processo che pone come condizione necessaria un Sistema Qualità aggiornato e fruibile alla consultazione. La reingegnerizzazione del processo applicata ad un primo studio pilota è ancora in fase di esecuzione pertanto ad ora è possibile stimare solo miglioramenti in termini di tempo mentre per valutare altri determinanti strategici sarà necessario aspettare il termine dello studio.

 

 

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AUTORE PRINCIPALE
Anna Cantone

AFFILIAZIONE
A.O.U. Federico II

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GRUPPO DI LAVORO
Anna Cantone – A.O.U. Federico II, Campania
Antonietta Perrone – A.O.U. Federico II, Campania
Licia Delfino – A.O.U. Federico II, Campania
Angela Grasso – A.O.U. Federico II, Campania

AREA TEMATICA
Health Operations/Project Management

ABSTRACT

Il seguente Progetto pone le basi per un percorso da seguire che verifichi l’efficienza di un blocco operatorio nello specifico quello destinato alla chirurgia tradizionale laparoscopica e robotica dell’A.O.U. Federico II l’individuazione di eventuali criticità e le possibili soluzioni atte a diminuire i tempi delle liste d’attesa ed ottimizzare le risorse presenti. Il percorso è basato sulla ISO 9001:2015 la quale promuove un approccio per processi che mira ad accrescere la soddisfazione del cliente tramite l’applicazione efficace del sistema. La realizzazione del progetto ha previsto un periodo di monitoraggio delle attività dei processi e dei percorsi che caratterizzano il blocco operatorio. L’attività è stata effettuata manualmente da una risorsa che ha monitorato i tempi e i processi di sala. Affinché il monitoraggio sia valido è necessario che ci siano dati raccolti su un arco temporale di almeno 6 mesi. Destinare una risorsa umana solo a questo compito è oneroso e inefficace soprattutto se si vogliono ottimizzare tutti i blocchi operatori presenti nell’ A.O.U. A partire da questa esigenza è stato definito un flusso di gestione all’ interno del quale viene implementato un sistema informatico per la raccolta ed elaborazione dati. Nel caso particolare tra i principali dati da monitorare abbiamo i tempi che scandiscono il passaggio del paziente in sala operatoria dall’ingresso al blocco operatorio all’uscita. Considerato che prima dell’implementazione del progetto ogni sala operatoria disponeva di scheda cartacea su cui si registravano manualmente quattro tempi: entrata e uscita paziente inizio e fine intervento è stata progettato un software per il monitoraggio automatizzato di questi tempi oltre che di nuovi quali: inizio e fine anestesia turnover pazienti e pulizia di sala. Il flusso di gestione prevede quattro fasi principali: Audit interni periodici raccolta dati e loro analisi attraverso un sistema di scoring infine attuazione attività di miglioramento.L’analisi dei tempi viene svolta con uno dei sistemi di scoring presenti in letteratura e di cui è stata verificata la validità in particolare attraverso gli indici di efficienza di ritardo e l’excess staffing cost.Dall’analisi di questi indici è stato possibile adottare soluzioni relative alla stesura delle liste di sala operatoria all’organizzazione dello staff e del magazzino di sala.Tutto questo per rendere efficaci le attività del B.O. ottimizzare i costi e produrre salute.

 

 

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