Il cambiamento del modello organizzativo sanitario e i connessi processi che stanno vivendo, hanno contorni strutturali e di durata.
Il Rateo d’invecchiamento della popolazione sempre maggiore e sempre più veloce e la conseguente riconversione di un’ampia serie di servizi socio-assistenziali e sanitari rappresenta una sfida che necessita di risposte innovative, coordinate e lungimiranti, oltre che rapide.
In particolar modo, nel processo di acquisizione di apparecchiature, con riguardo alle grandi attrezzature (c.d “Big Capital Equipment”) che rappresentano un’elevata valenza strategica all’interno delle organizzazioni sanitarie, sia per l’impatto diretto sulla qualità delle prestazioni erogate, sia per le implicazioni di tipo organizzative e gestionali, è fondamentale valutare modelli di acquisizione alternativi rispetto a quelli tradizionali applicati, per tentare di migliorare da una parte il processo decisionale del management, attraverso la considerazione di un maggior numero di variabili, qualitative e quantitative, e dall’altra affinché la scelta finale operata si riveli effettivamente la più efficace, efficiente, appropriata ed economicamente sostenibile.
Ovvero, il “pay-per-use”, che è formula attualmente sotto-utilizzata ma soprattutto sottovalutata, tant’è che è contrattualizzata soltanto in talune aziende e soltanto solo per talune e specifiche tecnologie ma non per le grandi attrezzature, modello che invece avrebbe tutte le carte in regola per traghettare l’attuale modello di “equipment” nel futuro, come un vero e proprio Booster d’innovazione!
Scopo pertanto, del “project work” è stato l’approfondimento del modello in questione analizzandone le implicazioni organizzative e gestionali, nonché il tentativo di piantare e far germogliare il seme di una nuova “cultura” nei provveditori 3.0, improntata sulla massima flessibilità, appropriatezza delle terapie e sostenibilità del sistema;
Pertanto, in un sistema che opera in un mercato ad oggi essenzialmente di tipo oligopolistico, il pay per use si presenta come una soluzione innovativa per affrontare le problematiche finanziarie (in particolare per i robot chirurgici e quindi per i c.d. Big Capital) garantendo al tempo stesso conformità normativa ed efficienza operativa, offrendo inoltre, a tutte le organizzazioni di qualsiasi dimensioni la possibilità di accedere alle tecnologie più avanzate (tenendo in considerazione di un modello [HTA]);

Dr.ssa Antonia Eva Rana

Il Nuovo Gaslini è un progetto in Partenariato Pubblico Privato (PPP), individuato come soluzione contrattuale capace, di integrare le risorse pubbliche, ridurre rischi quali l’incremento dei costi, la dilatazione dei tempi di realizzazione e le interferenze tra cantiere e attività clinica.
Il PPP, indicato nel PNRR come acceleratore della realizzazione di progetti nel rispetto dei costi, promuove l’innovazione da parte degli operatori economici.
Si è stimolato il mercato, con la pubblicazione di un Avviso contenente il Documento di Indirizzo alla Progettazione, il meccanismo di pagamento e indicizzazione all’inflazione, l’allocazione dei rischi, la durata e il contributo, auspicando la presentazione di Proposte dagli operatori economici.
Elemento essenziale del contratto di PPP è la definizione di un sistema di misurazione della performance della concessione con decurtazioni in funzione di Key Performance Indicator di risultato. Il sistema di monitoraggio e i suoi KPI sono legati a penali e di decurtazioni, calibrate alla disponibilità degli spazi considerando il valore orario della produzione persa e applicando il principio di “no availability no payment”, misurato su porzioni di spazi e per frazioni temporali.
Il processo di valutazione ha visto la costituzione di un Gruppo di Lavoro composto da: CdA Advisory Board; Cabina di regia (D.G., D.A., D.S. con Dir. delle Professioni, Dir. Scientifico, Dir. CCD), e coordinatori dei sottogruppi (RuP, RSPP, Innovation Manager, Advisor Legale, Advisor Economico Finanziario, Dir. SIA). E’ avvenuto con una valutazione olistica secondo specifiche “aree rilevanti-elementi salienti per la valutazione” già anticipate nell’Allegato 0, all’Avviso, distinte in 2 sezioni tematiche, “core” (sol. progettuali – comfort utilizzatori – tempi di trasferimento) in cui coinvolgere tutto il gruppo di lavoro con attività istruttoria e di coordinamento in capo alla direzione sanitaria, e specifiche di approfondimento da affidare alle singole aree. Si è proceduto all’analisi specifica di ciascuna tematica. Per ognuna, un referente ha sintetizzato alla Cabina di regia il proprio giudizio comparativo. Per garantire uniformità di approccio e coerenza di metodo, è stata programmata una formazione dedicata a tutti i componenti del gruppo di lavoro. A conclusione, dopo la dichiarazione di interesse pubblico della Proposta, è stato avviato un confronto di approfondimento ed eventuale richiesta di modifica della stessa con l’O.E. proponente.

L’attività dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria Città della Salute e della Scienza di Torino è sostenuta anche grazie a donazioni e contributi liberali con il fine di favorire e migliorare la qualità dei servizi prestati.

L’obiettivo del lavoro è quello di regolamentare il processo di approvazione delle donazioni di terzi secondo i vincoli di rispetto della trasparenza, parità di trattamento e principi di correttezza dell’azione amministrativa.

L’Azienda (attraverso il parere di una Commissione Tecnica all’uopo convocata) si riserva di accettare le donazioni di denaro e beni, lasciti, contributi ed erogazioni liberali e altri atti di liberalità a seguito di un’istruttoria che valuti condizioni di liceità, compatibilità e congruità con l’interesse pubblico e con i fini, le necessità istituzionali e gli strumenti di programmazione aziendale, nonché con la mission aziendale, compatibilità con le caratteristiche dell’organizzazione, dei processi gestionali, dei locali e delle strumentazioni aziendali ed assenza di oneri derivanti per l’Azienda sia in termini economici, sia organizzativi e gestionali. Il bene non deve comportare alcun onere a carico dell’Azienda per tutta la durata di vita del bene stesso.
L’Azienda si riserva di rifiutare qualsiasi donazione non rispondente ai requisiti precedentemente illustrati e comunque nei casi in cui implichi un conflitto di interessi tra l’Azienda e il donante, sia assente un mercato concorrenziale per l’acquisto dei materiali di consumo necessari per il funzionamento del bene donato ovvero per l’acquisto di prestazioni di servizi, sia contrario all’etica aziendale, venga meno la gratuità della donazione a causa dei costi correlati, o del vincolo in ordine all’acquisto di beni, attrezzature o beni accessori (quali ad esempio, materiale di consumo), o altri oneri a carico dell’Azienda (quali ad esempio contratti di manutenzione).

Le donazioni, che rappresentano atti di generosità effettuati senza alcun scopo e che escludono il perseguimento, da parte del donante, di qualsiasi beneficio diretto o indiretto di carattere personale collegato all’erogazione stessa, possono avere come oggetto beni mobili e immobili, con o senza vincolo di destinazione (ivi compresa la fornitura gratuita di beni), somme di denaro o valori finanziari, dispositivi medici, servizi, con o senza vincolo di destinazione.
Sono stati esclusi i comodati d’uso, disciplinati da specifico Regolamento aziendale.

INTRO. Con DGR Puglia N1197/23 AReSS ha anche mandato di svolgere la valutazione costi su categoria W(IVD) il cui fatturato region.2022 rappresenta il 30%(157M€) della spesa tot. D.M; il relativo flusso ministeriale presenta bassa percentuale di copertura dati di dettaglio spesa e consumo rispetto all’ acquistato: disponibili solo dati aggregati nel Modello CE. I codici W (NSIS 2022,Italia) sono i device a piu alta spesa per consumo dopo i CND“P”.
OBIETTIVI.Fornire al Policy Maker dati di dettaglio per controllo della spesa non completamente reperibili da flussi informatizzati regionali. Verificare robustezza dei flussi esistenti tracciabili presso le 10 Aziende Sanitarie Pubbliche(AS). Finalizzare linee di indirizzo regionali a supporto di scelte di governance orientate a miglior rapporto costi/benefici e del Sogg. Aggregatore (SaRPulia) per progettazione gare centralizzate su DM a maggiore impatto di spesa (W,A,P,C).
METODI.Mediante survey regionale costruita “ad hoc” da AReSS e rivolta ad Aree Controllo Gestione (CdG) e Dip. Farmaceutici, si è richiesto alle D.G. di condividere l’elenco puntuale di “consumato scaricato” di IVD nel periodo [Gen22-Giu23] con specifica CND “W”, cod. BD/RDM, anno, quantità, spesa , conto econ., fornitore nome/modello. Si è provveduto a confronti di coerenza con quanto registrato su NSIS.
RISULTATI.9 AS su 10 hanno riscontrato la survey. Dai dati restituiti si è partiti per analisi comparative tra AS e per prodotto oltre che per aggregazioni codici W. Nel 2022 il 14% di spesa dichiarata(~13 M€) è riferita a CND generici non di dettaglio;i primi 12 codici W a maggiore spesa non corrispondono agli evidenziati da NSIS; il valore di consumato IVD restituito dalle AS è inferiore al dato NSIS(voce BA0240-CE).Si ipotizza: sottostima di consumo codici W, sottodimensione spesa, alto livello scorte, disallineamento sistemi informativi.
CONCLUSIONI. E’ emerso che per poter analizzare il reale consumo è necessario migliorare la gestione del dato registrato,con dataset di alta qualità,ramificazione di dettaglio CND/BDRDM, individuazione benchmark prezzi/quantità vs. nazionale e tra AS regionali;utile è l’ identificazione di figura interlocutoria unica per AS,precisa conoscenza di q.tà ordinata con dettaglio consumata e residua /anno, il motivo di eventuali prodotti “non classificabili”,o di eventuali allocazioni differenti tra AS a stesso CND.Il lavoro in progress sarà perfezionato per la finalizzazione di linee di indirizzo regionale.

La sostenibilità è un principio di lavoro incluso nei processi di procurement delle Nazioni Unite (ONU) con l’adozione degli Obiettivi di sviluppo sostenibile (SDGs) nel 2015. Nel contesto di progetti finanziati a livello internazionale nei paesi in via di sviluppo per l’approvvigionamento di beni sanitari durante e in seguito alla pandemia di COVID-19, proponiamo di indagare cosa significa l’acquisto sostenibile di dispositivi medici (MD), considerando il suo impatto sui servizi sanitari.
Vogliamo identificare come la sostenibilità può essere implementata durante l’esecuzione di un progetto sulla base dell’analisi dei principi che guidano le azioni di procurement nelle quattro agenzie delle Nazioni Unite con il maggior volume di procurement MD. Il concetto di sostenibilità viene esplorato anche da un punto di vista macrosistemico come rapporto tra l’impatto di un progetto di procurement sui servizi sanitari e il suo investimento e le sue implicazioni per la salute e la ricchezza della popolazione. Sulla base dell’esperienza dell’autore nell’implementazione dei processi di acquisto dei MD, viene quindi proposto un quadro per l’attività tecnica specifica.
Nel sistema delle Nazioni Unite, l’acquisto sostenibile si concentra sulla qualità sociale, economica e ambientale e sulle condizioni della sua produzione per garantire l’acquisto di un bene sostenibile. L’attenzione dovrebbe essere maggiormente posta sul beneficio di un progetto di procurement come utilità del dispositivo: uno strumento per fornire servizi sanitari del Paese beneficiario. L’acquisto di beni sostenibili dovrebbe includere la pianificazione del loro utilizzo futuro come componente essenziale per un impatto positivo e sostenibile sulla salute e sulla ricchezza della popolazione beneficiaria. Pertanto la sostenibilità è un rapporto tra i costi sociali, economici e ambientali di un MD e i benefici derivanti dal suo utilizzo. Per garantire l’uso sostenibile di un DM, è essenziale valutare i bisogni, le condizioni locali e le condizioni per il suo utilizzo a medio e lungo termine.
Gli investimenti post-pandemia per rafforzare la resilienza dei servizi sanitari nei paesi in via di sviluppo dovranno prendere in considerazione gli acquisti sostenibili, compreso il processo essenziale di garanzia della qualità. Questo processo, guidato da un ingegnere clinico esperto, deve essere incentrato sull’uso futuro dell’apparecchiatura e non limitato alla sua qualità come bene materiale.

In considerazione della sempre maggiore presenza di servizi/applicazioni di telemedicina, spesso accompagnate dalla fornitura di AE, gli aspetti inerenti la titolarità e la responsabilità del trattamento dei dati personali e inerenti lo stato di salute dei pazienti, raccolti e trasmessi dai dispositivi medici, assume un significato rilevante nell’ambito dei contratti di fornitura delle tecnologie biomediche. Tali contratti dovrebbero infatti sempre prevedere la definizione di uno specifico accordo per il trattamento dei dati degli assistiti tra il fornitore, a cui sono affidati specifici servizi, e le Aziende Sanitarie titolari dei trattamenti svolti con le tecnologie. ARES Sardegna, che opera da Centrale di committenza per conto delle Aziende sanitarie della Regione, nell’ambito di un processo negoziale, di concerto con i DPO di tutte le Aziende sanitarie regionali, ha dovuto precisare in maniera dettagliata i ruoli in materia di trattamento dei dati tenendo conto del considerando 26 delle Linee guida 7 del 2020 emanate dal Comitato europeo per la protezione dei dati. In particolare possono esistere alcuni ambiti specifici di attività in cui il fornitore di tecnologie e servizi agisce non solo come responsabile del trattamento dei dati, ma come titolare o contitolare degli stessi per attività legate alla sicurezza e alla gestione dei dispositivi medici. In questo caso risulta fondamentale che i contratti di fornitura disciplinino con estrema precisione gli ambiti di competenza in relazione ai diversi ruoli ricoperti per la gestione del dato da parte del fornitore e assicurino, nel contempo, che al paziente venga fornita un’adeguata informativa su tali aspetti e ruoli all’atto della consegna dei dispositivi. Fornitore e pubblica amministrazione devono quindi collaborare in modo responsabile e nel rispetto dei principi di correttezza e buona fede in relazione agli obblighi di segnalazione previsti nel GDPR oltre che della disciplina (UE e nazionale) sui dispositivi medici. Per queste motivazioni è bene che il contratto di fornitura venga sempre accompagnato da un apposito accordo sul trattamento dei dati personali (Data Protection Agreement). ARES Sardegna, in collaborazione con i DPO di tutte le Aziende del SSR, ha definito uno schema di riferimento applicabile alle differenti tipologie contrattuali in cui vengono forniti servizi connessi ad apparecchiature medicali che comportano il trattamento di dati inerenti lo stato di salute dei pazienti.

Le Pubbliche Amministrazioni sono i principali acquirenti di beni e servizi in Europa e possono influire in modo determinante sullo sviluppo dei mercati attraverso le proprie politiche d’acquisto, in particolare in questo momento storico in cui sono richiesti interventi per contenere la spesa e al contempo rilanciare l’economia, soddisfare interessi di soggetti che operano sugli opposti versanti della domanda e dell’offerta e contribuire alla sostenibilità del sistema.
La crescente consapevolezza della valenza strategica degli acquisti pubblici rende necessario affrontare questa tematica in un’ottica manageriale, superando la vecchia concezione che considerava il Public Procurement materia quasi esclusivamente per giuristi.
Sulla scorta di quanto premesso risulta imprescindibile richiamare il principio del risultato, Art. 1 del D. Lgs. 36/2023, che sposta l’attenzione sul raggiungimento concreto di un obiettivo, cambiando la prospettiva del D.Lgs. 50/2016.
Il presente lavoro si pone come obiettivo quello di evidenziare il valore aggiunto dell’uso sistematico di metodi e strumenti di Project Management nel Public Procurement ed è destinato a tutti i professionisti preposti ai ruoli di responsabile di progetto e di fase.
Il modello per processi gestionali e di prodotto, pur trovando applicazione in qualsiasi tipo di progetto, presenta una specifica caratterizzazione nel caso di un’opera pubblica, con riferimento agli aspetti gestionali e tecnico-amministrativi che producono rispettivamente deliverable gestionali e deliverable di prodotto.
In un mondo estremamente dinamico e competitivo sono ben poche le attività che hanno carattere ripetitivo, sempre più spesso si lavora “per progetti”; il Project Management richiede molteplici competenze tecniche e trasversali, Hard Skills e Soft Skills e un alto grado di interazione tra i membri del team.
Gli argomenti sopra richiamati hanno ispirato e guidato la gestione della procedura indetta da ARES Sardegna nel 2023 “Gara Europea a procedura aperta per l’affidamento in un unico lotto di un accordo quadro avente ad oggetto la fornitura di riuniti odontoiatrici, servizi connessi, forniture opzionali per diverse Aziende Sanitarie del Servizio Sanitario Regionale della Sardegna”.